La crisis del coronavirus ha generado una caída del consumo que se traducirá, con toda seguridad, en un aumento de la morosidad y del paro; y que, si no se toman medidas, van a generar más caída del consumo en un círculo cerrado y viciado de difícil pronóstico.

Es una situación de gran incertidumbre, en la que no sabemos qué va a pasar mañana, y en la que es muy difícil prever los nuevos acontecimientos. Es como conducir con niebla espesa, una circunstancia muy frecuente en Lleida. Cuando hay niebla, hay que dar más importancia a la próxima curva que a la hora de llegada; cambiar las luces a cortas y mejor si tenemos otras de proximidad o antiniebla que amplíen la visión periférica; estar atentos a posibles imprevistos, y ajustar la velocidad para tener suficiente margen de maniobra y poder reaccionar rápidamente y de la mejor manera.

Traducido a un entorno empresarial, podemos decir que se impone el corto plazo y la supervivencia sobre la rentabilidad; junto a una gestión basada en diversos escenarios posibles y su rápida revisión.

Para mejorar la supervivencia conviene actuar en tres frentes; conseguir nuevos préstamos (solidez patrimonial), ampliar nuestra capacidad de pago (solvencia); y estimular las ventas.

En este sentido, estas son algunas de las acciones a considerar:

Aporte de capital: En base a la posibilidad que tengan los socios de realizar nuevas aportaciones de capital, es recomendable alcanzar un 40% de capital propio para poder gestionar nuevos créditos con bancos y proveedores.

Posponer o no liquidar dividendo: en la medida en la que se pueda pactar aplazar o suspender dicho pago.

Paralizar posibles inversiones: Dada la incertidumbre dominante, si no se han iniciado, es mejor posponerlas y evitar compromisos de pago de pronóstico incierto y de resultado a largo plazo.

Acogernos a posibles subvenciones: Estar atentos a posibles estímulos que por parte de las distintas administraciones se puedan producir en los próximos días.

Refinanciar préstamos y créditos: En la misma línea, es de esperar que se mejoren las condiciones para nuevos préstamos, baje el tipo de interés y las garantías exigidas, con lo que podemos aprovechar para cancelar otros prestamos suscritos en otro momento de condiciones menos favorables.

Mejorar y reducir el inventario: Es buen momento para revisar nuestra política de stocks, mejorar su gestión y reducir su volumen.

Dinamizar los clientes: con fórmulas de financiación del pago que les permita mantener su capacidad de compra y venta sin colapsar su tesorería. En condiciones similares preferirán nuestra fórmula de venta a la de otro competidor.

Gestión de Proveedores: Es buen momento para revisar nuestra política de compras, buscar alternativas, y sugerir fórmulas de financiación basadas en tipos factoring o similar. Proteger a los proveedores estratégicos.

Variabilizar o externalizar costes fijos: Revisar la cuenta de explotación y ver qué gastos son susceptibles de ser externalizados y consumidos en base a la necesidad directa de fabricación o servicio.

Estas acciones, junto a los cambios que afectarán las decisiones de compra del consumidor, generan nuevas oportunidades que hacen necesario reformular el modelo de negocio para incorporar los nuevos valores y eliminar lo que haya quedado desfasado.

 

¿Qué herramientas de gestión necesitas?

La capacidad de análisis rápido y frecuente de diferentes escenarios se basa en la posibilidad de resumir grandes paquetes de información (contabilidad, ventas, fabricación, etc) en base a determinadas variables clave de nuestro negocio (beneficio, crecimiento, costes, etc).

En el mercado existen diferentes soluciones que van desde la hoja de cálculo Excel y tablas dinámicas  como la solución más sencilla, a sistemas más sofisticado como Power Pivot  o Power BI. Todos ellos están basados en la misma filosofía de análisis, son del mismo entorno Microsoft y en la mayoría de los casos son gratuitos.

 

Las claves

Nuestro sistema de toma de decisiones debe centrarse en la gestión diaria de la tesorería y el horizonte de garantía de pago y cobro en base a diferentes escenarios posibles. Todas las áreas de la organización han de orientarse a este objetivo compartido de maximizar de la capacidad de pago y garantía de cobro.